Estrategias de segmentación de mercado. Cómo maximizar las oportunidades del mercado potencial

Desde principios del siglo XX se han aplicado estrategias de segmentación para el diseño y comercialización de la oferta, pero siguen siendo procesos complejos.
La segmentación es el proceso más crítico de la estrategia de Marketing.
La segmentación correcta es aquella que permite detectar y analizar las oportunidades que ofrece el mercado, descubrir los nichos sin atender, conocer los deseos y gustos de los consumidores y adecuar las estrategias comerciales y de marketing.
No basta con segmentar correctamente. Lo importante es, además, gestionar de la manera más adecuada el mercado al que se orienta la oferta.
Los cuatro métodos más comunes de segmentación son la geográfica (en la que los consumidores se diferencian por características de localización), la demográfica (donde lo determinante son los elementos que describen la situación personal del cliente), la psicográfica (en la que se atiende más a los estilos de vida, actividades y focos de interés de los usuarios) y la comportamental (fundada en las características del comportamiento de compra del cliente).
El objetivo de la segmentación no es tener a cualquier cliente en cartera, sino seleccionar una cartera de clientes altamente rentables y prescindir de los que no lo son.
Ya no vale el café para todos. El marketing de masas ha pasado a la historia, porque ningún producto o servicio puede diseñarse para todos los públicos, sea cual sea su origen o situación. La única forma de reducir al mínimo las posibilidades de fracaso pasa por realizar una segmentación adecuada del mercado y gestionar correctamente los grupos de clientes a los que se vaya a orientar la oferta. Se trata, sin duda, de una de las decisiones más críticas de la estrategia de marketing.
1. La segmentación: un proceso de cambio constante
Segmentar es uno de los conceptos más veteranos y desconocidos del mundo de los negocios. De su importancia y valor se dio cuenta, hace casi un siglo, Alfred P. Sloan, mítico presidente de la multinacional General Motors. A él le corresponde la puesta en marcha de uno de los primeros modelos de segmentación de la Historia[i].
Consciente de que no todos los norteamericanos compraban coches de la misma forma, Sloan puso todo su empeño en segmentar el mercado automovilístico de Estados Unidos para adecuar la oferta a los grupos de potenciales consumidores. Lo consiguió. El que fuera uno de los directivos más destacados de la industria estadounidense logró implantar un sistema de precios determinado en función de los segmentos de público. De esta forma, Sloan dio con una de las claves para adelantarse a la por entonces omnipresente Ford Motor Company.
Desde esos primeros albores hasta nuestros días, las estrategias de segmentación se han ido afinando y perfeccionando. Sin embargo, los principios básicos que rigen esta disciplina del Marketing no han variado tanto a lo largo del tiempo. Al fin y al cabo, si se entiende por segmentar el hecho de dividir el mercado en diferentes grupos de clientes, de características similares, a los que dirigir la oferta de productos y/o servicios de una empresa, los desafíos de hace años no distan mucho de los actuales.
El trabajo que Sloan aplicó a su mercado potencial para distinguir cuáles eran los distintos grupos de usuarios es, en resumen, el mismo que llevó a cabo Daimler-Chrysler para reflotar el Smart, el pequeño vehículo presentado en 1998 y destinado a convertirse en el vehículo urbano de las clases sociales medias-altas. Los errores en la segmentación se corrigieron al detectar que su fuerza no estaba en su exclusividad, sino en la detección de nuevos comportamientos de consumo, como es la aparición de un segmento de mercado no tan movido por la conducción en carretera, como por coches maniobrables, de bajo consumo, fáciles de aparcar en ciudades de tráfico elevado, y asequibles.
Los métodos más conocidos de segmentación se han agrupado en torno a cuatro grandes grupos: los geográficos, los demográficos, los psicográficos y los comportamentales. Ninguno constituye un concepto cerrado e inalterable, sino que a ellos se van sumando continuamente nuevas combinaciones, estrategias cruzadas y variaciones que enriquecen continuamente lo que constituye uno de los aspectos más críticos del Marketing, y del que depende en buena medida el éxito o el fracaso de una organización.
Por todo ello, algo sobre el papel tan simple es sumamente complejo si se desconoce por dónde empezar y cómo llevar a cabo un proceso de estas características. No es lo mismo conocer un mercado para acceder a nuevos clientes, que tratar de profundizar con más detalle en la cartera de clientes para, en función de los datos internos de que disponemos y la información que nos proporcionan al cruzarla con otras fuentes externas, descubrir de qué manera aumentar el beneficio por cliente, detectar a los más rentables y desarrollar estrategias de fidelización que nos permitan retener a estos últimos y prevenir su riesgo de fuga, o “churn”.
El tipo de cliente también determinará de manera significativa el proceso de segmentación. Aunque lo más habitual es el caso de los consumidores finales (“consumer market”), es preciso tener en cuenta que las variables de segmentación experimentan cambios cuando se trata de mercados “business to business” (B2B).
El auténtico desafío, por lo tanto, no es simplemente determinar si segmentar o no, puesto que la mayoría, aunque sea de manera inconsciente, lo hace. El verdadero reto es el de segmentar con éxito, es decir, no sólo identificar segmentos, sino saber gestionarlos, estableciendo planes de marketing diferenciados para cada segmento.
“No sólo hay que saber segmentar, sino gestionar los segmentos, estableciendo planes de marketing diferenciados para cada uno de ellos”
2. Segmentar no es sólo reducir el ‘target’, sino ampliarlo
La bebida isotónica Aquarius es un claro ejemplo de la correcta identificación de un nicho de mercado oculto que, una vez que comienza a explotarse, se revela como un mercado de amplio espectro a escala internacional. La primera bebida de estas características, Gatorade, fue desarrollada por científicos de la Universidad de Florida para reponer las fuerzas de los jugadores del equipo de rugby. Al trasladar el producto al mercado nicho de los deportistas profesionales y amateurs, se comprobó su rápida expansión y popularidad. Coca-Cola fue más allá. Fruto de un correcto proceso de segmentación, vio que las bebidas isotónicas no tenían por qué limitarse a un mercado estrictamente deportivo. Mucha más gente podía beneficiarse de sus propiedades, y de hecho veía esa necesidad insatisfecha. Coca-Cola envasó su producto Aquarius en lata y lo introdujo en el canal de distribución, acercándolo al gran público. Detectó que el micro-nicho de los deportistas era sólo una parte de un segmento mayor: el de los consumidores interesados por los productos sanos. Hoy, Aquarius ha sido, incluso, capaz de desbancar a los medicamentos tradicionalmente recetados para trastornos gastrointestinales. Los médicos prescriben Aquarius, descubriendo así una nueva necesidad que nadie antes había sido capaz de identificar.
Los beneficios de una correcta estrategia de segmentación son muchos. En primer lugar, se puede identificar cuáles son los deseos de los consumidores, algo imprescindible para el diseño y presentación de la oferta final. Esto facilita la selección del agrupamiento, o “cluster” -es decir, ese grupo homogéneo internamente, pero distinto de los demás- con el que se va a trabajar y, en función de ello, es posible optimizar los recursos disponibles con el objetivo de obtener la máxima eficacia y rentabilidad en las acciones de marketing que se van a emprender. Aquí entra en juego el concepto de carterización, es decir, la asignación inteligente de recursos comerciales y de marketing a cada uno de los segmentos identificados con los que se va a trabajar.
3. Principios del “clustering”
La generación de segmentos, o “clustering”, ha de obedecer a una serie de principios fundamentales. Para empezar, los “clusters” han de ser medibles, es decir, cuantificables en términos de volumen de compra. En segundo lugar, es muy importante que sean accesibles, lo que significa que los clientes que conformen un segmento sean identificables en el mercado potencial. De nada sirve identificar un público objetivo, por atractivo que éste sea, si después los individuos son difíciles de identificar claramente en listados y de acceder a ellos para impactarlos porque no existen los medios y canales adecuados.
A los anteriores parámetros cuantitativos, se une la necesidad de que los segmentos sean lo suficientemente grandes como para constituir un mercado objetivo. El número de personas que constituyen el segmento y los ingresos que éste puede generar deben justificar la inversión realizada en su identificación y “conquista”.
SUPERNICHOS DE MERCADO
EMPRESA
NICHO
CUOTA DE MERCADO
Hohner
Armónicas
85%
Tetra
Comida para peces tropicales
80%
Steiner Opt.
Prismáticos para uso militar
80%
Loctite
Adhesivos anaeróbicos
80%
Babolat
Cordajes para raquetas
75%
Carl Hager
Varitas de Incienso
70%
Swaroski
Joyas de cristal
67%
Cray Res.
Superordenadores
66%
St. Jude Med.
Válvulas cardíacas artificiales
60%
Uwatec
Instrumentos para buceo
60%









Fuente: Herman Simon: "Hidden Champions", Boston, Harvard Business School Press, 1996
Uno de los principales problemas a los que se enfrentan las empresas en lo que a segmentación se refiere reside en la naturaleza de los datos. En el caso de la segmentación geográfica y la demográfica, hablamos de factores fácilmente cuantificables. De hecho, la gran mayoría pueden obtenerse de fuentes de acceso público, como las que, de manera regular, publica el Instituto Nacional de Estadística (INE) o el Centro de Investigaciones Sociológicas (CIS). Otras fuentes especialmente útiles son la Encuesta General de Hábitos de Consumo, el Estudio General de Medios (EGM) o los paneles de consumo, como los que generan regularmente AC Nielsen, TNS Sofres, IMS, IRI u otros. No obstante, pese a que estas fuentes públicas constituyen una valiosa referencia informativa, es ineludible pasar por el contacto con el cliente, puesto que sólo escuchándole con atención podemos pretender conocerle a fondo, como defiende el profesor y presidente del ICEMD (Instituto de Comercio Electrónico y Marketing Directo), Joost Van Nispen.
“Las estrategias más efectivas son las que combinan dos factores clave: valor del cliente y accesibilidad de los segmentos”
Los expertos advierten acerca de otros dos aspectos que deben tenerse en cuenta. El primero es la diferencialidad de los “clusters”, o sea, que respondan de manera distinta y reconocible ante el mismo conjunto de elementos del marketing mix. El segundo es la necesidad de que los segmentos sean “susceptibles de acción”, lo que significa que permitan destinar recursos para la puesta en marcha de acciones concretas de marketing[ii] .
Las compañías que mayor efectividad están logrando son aquellas que consiguen combinar dos factores clave: la creación de segmentos centrados en el valor del cliente y la accesibilidad de dichos segmentos. Es el caso de TPI, que basa sus estrategias comerciales y de marketing en el valor actual y futuro de sus clientes, así como en la efectividad esperada del mercado potencial, llegando a establecer los objetivos de ventas en función del segmento y perfil de los clientes.
4. Drivers y perfilaciones
Una vez determinados los principales condicionantes que se plantean al inicio de un proceso de segmentación de mercados potenciales, es importante desglosar los pasos que se deben seguir para llevar a cabo el proceso de la manera más óptima posible. La experiencia de Daemon Quest en el sector nos permite distinguir cinco fases:
Determinar los “drivers”: aquellos factores de la propuesta de negocio que aportan valor añadido al cliente y son claves en el proceso de segmentación.
Asignación de ponderaciones a los “drivers”: establecer una valoración de cada uno de los factores detectados en el paso anterior para determinar prioridades.
Creación de agrupaciones: se trata del proceso puro de “clustering”, por el que se segmenta el mercado en “clusters” concretos.
“Profiling” e identificación de los “clusters”: descripción detallada de cada uno de los segmentos y localización de aquellos que van a constituir el mercado meta.
Adopción de estrategias comerciales y de marketing: una vez identificado el mercado potencial, podemos establecer acciones específicas, de manera que pueda desarrollarse una correcta carterización de los recursos disponibles, así como definir distintos planes concretos de marketing para cada segmento.
Como ya se ha mencionado, los métodos de segmentación son diversos y muy variados. No es lo más frecuente utilizar de forma aislada ninguno de ellos, y sería de hecho un grave error actuar así. Podemos intuir que los clientes de un determinado rango de edad pueden ser proclives a decantarse por un tipo de producto concreto, pero nunca tendremos la seguridad de que nuestra oferta está bien enfocada si no consideramos otras variables que nos ayudarán a concretar más la propuesta que vamos a lanzar.
5. Aspectos geográficos y demográficos: hacia el geomarketing
En la segmentación geográfica, el mercado se divide atendiendo a criterios de localización. Según se amplíe o disminuya el área de influencia del mercado, podemos distinguir entre mercados internacionales, nacionales, regionales o locales, códigos postales, secciones censales, barrios, calles, tramos de vías, edificios...
Pese a que la globalización de los mercados está llevando a que se produzca un aumento de la uniformización de los gustos, valores y necesidades, las diferencias geográficas siguen teniendo una influencia notable en los procesos de fabricación, comercialización y venta. Algunos estudios, de hecho, han llegado a afirmar que uno de los factores que explica la brecha digital existente en Europa entre los países del norte y los del sur se debe al clima más benigno que se disfruta en estos últimos, y que invita a pasar más tiempo en la calle que dentro de casa conectado a Internet. Los condicionantes locales suelen afectar claramente a la aceptación de un producto: es claro que en áreas geográficas en las que la cultura está marcada por la vida en el exterior y la extraversión –como es el caso de Italia y España-, la venta de móviles es abrumadora. En nuestro país, sólo el año pasado se vendieron 15 millones de terminales...
Como bien expresa su nombre, la segmentación demográfica utiliza factores relacionados con los aspectos mensurables e identificables de forma objetiva de las personas: edad, sexo, raza, religión, estado civil, ingresos, nivel de estudios... Todos estos elementos proporcionan información fundamental, y algunos de ellos, agrupados, ayudan a describir algo tan práctico como la clase social.
La conjunción de todos estos factores permite poner en práctica técnicas de geomarketing. Mediante el geomarketing, es posible visualizar, sobre un plano, sobre mapas o por cartografia digital, las zonas en las que se ubica el mercado potencial, y relacionar los activos de la empresa con los de la competencia. De esta manera, pueden detectarse las zonas en las que nuestros segmentos están desatendidos, aquellas en las que nuestra presencia está mal ubicada, o las áreas en las que la competencia ha logrado una posición de dominio que afecta a nuestro mercado.
Renta disponible, edad y género son tres de los elementos de segmentación más utilizados. En un mercado en el que las diferencias generacionales y sexuales son cada vez más marcadas, las empresas han descubierto que adaptar sus productos y servicios a jóvenes o adultos, mujeres u hombres, determina en buena medida el éxito o el fracaso de una iniciativa.
Los polémicos desodorantes Axe ha apostado por una agresiva estrategia orientada a su clientela masculina más joven haciendo uso de mensajes que han sido tachados de sexistas pero que, sin embargo, han logrado un notable nivel de aceptación entre el público al que iban dirigidos. Con otro enfoque distinto, el hecho de que las mujeres sean las que más influyen en la decisión de compra de un vehículo ha llevado a que cada vez sean más las marcas que dirigen sus campañas de publicidad al segmento femenino, no sólo haciéndolas protagonistas de sus anuncios, sino además, diseñando coches pensados para ellas. Algunos ejemplos recientes son el Nissan Micra o el nuevo Beetle de Volkswagen, que incluso incorpora un pequeño florero junto al volante.
“El fenómeno de la inmigración ha descubierto en España un mercado de usuarios desconocido con un potencial enorme”
6. El fenómeno migratorio
Algunos de los factores demográficos han cobrado una especial importancia en los últimos meses. En España, por ejemplo, el fenómeno de la inmigración ha descubierto a muchas empresas un mercado desconocido con un potencial enorme. Despreciado hasta hace poco tiempo porque su nivel de ingresos se encontraba por debajo del de los segmentos identificados como más rentables, algunas compañías están aprovechando los rasgos específicos que presentan determinadas comunidades y etnias para diseñar nuevas propuestas enfocadas de forma directa a grupos concretos.
Según datos del INE, en España habitan cerca de 3 millones de inmigrantes, aunque datos “extraoficiales” cifran la población de origen extranjero en 5 millones. Por eso no extraña que empresas dedicadas a la gran distribución como Carrefour, Eroski y Alcampo hayan anunciado la disponibilidad de productos dirigidos a consumidores islámicos, preparados de acuerdo a los mandatos del Corán.
En lo que supone un paso más allá, varias entidades bancarias españolas, como el BBVA, el Santander Central Hispano o Caja Madrid han llegado a diseñar no sólo productos y promociones para inmigrantes, sino que también han habilitado oficinas con personal de nacionalidades diversas para atender mejor a este segmento de clientes.
7. Segmentación psicográfica y comportamental
En el caso de la segmentación psicográfica, los factores que se analizan permiten dividir a los compradores según parámetros tales como los valores, el estilo de vida o las diversas características asociadas a la personalidad de los usuarios.
El ámbito de los valores ha cobrado un destacado protagonismo. La disponibilidad de información y lo extenso de la oferta ha llevado a que la gran mayoría de los usuarios tome conciencia de los beneficios y perjuicios que provocan las prácticas de las empresas, actuando en consecuencia cuando se muestran disconformes. La defensa del medio ambiente, el respeto por los derechos sociales o el rechazo al maltrato a los animales se han utilizado con acierto por numerosas empresas para acercarse a su público potencial. Iberdrola, por ejemplo, se ha convertido en la primera compañía energética en comercializar en España lo que se denomina como “energía verde”, es decir, aquella que procede en su totalidad de fuentes 100% renovables.
El último método clásico de segmentación, la comportamental, analiza la relación que se establece entre el consumidor y el producto. Para ello, se ha de analizar todo el rastro transaccional mediante técnicas de Data Mining (minería de datos), que nos permiten descubrir cuál es la forma de comportarse del primero hacia el segundo.
Para algunos expertos, el primer factor de segmentación son los beneficios que el cliente espera obtener de los productos o servicios[iii]. En el mercado de la música digital, por ejemplo, los compradores potenciales de reproductores no buscan lo mismo de este tipo de aparatos. La gran mayoría tiene interés en ellos porque les permiten almacenar y escuchar gran cantidad de música en un dispositivo de dimensiones reducidas. Sin embargo, otros usuarios apreciarán que sean aparatos multifunción, en los que guardar archivos de todo tipo y escuchar la radio.
Por lo que se refiere a la segmentación comportamental, se distinguen otros procesos de utilidad, como el RFM (Recency, Frequency, Monetary Value) u otros en los que el criterio de fragmentación del mercado es la “ocasión”; diversos productos y servicios se lanzan en épocas muy concretas del año, aprovechando fiestas, celebraciones o tradiciones arraigadas en una determinada sociedad. Un ejemplo claro en Europa es la Navidad, pero existen otros casos más interesantes.
8. Segmentar por ciclos de vida del cliente
Un cliente es un ser cambiante. No es igual en todos los momentos de su vida. Las mujeres solteras y sin pareja estable manifiestan un comportamiento determinado e identificable, pero en el momento en el que formalizan una relación, aumentan las posibilidades de que decidan tener niños. Los hábitos, en ese caso, cambian radicalmente. Mediante un mapa de segmentación estratégica, es posible ubicar de forma gráfica los distintos segmentos a los que puede dirigirse la compañía y tener en cuenta las diferentes variables que existen de cara a una toma de decisiones de marketing más eficaz. Si pensamos, por ejemplo, en una gran superficie del bricolaje, factores como que sus clientes estén de mudanza, se casen o esperen un hijo influyen decisivamente en el proceso de compra.
El nivel de lealtad al producto también facilita la segmentación de los mercados. El auge de las marcas, y su asociación a iconos que representan el estatus social del consumidor –el fenómeno conocido como marquismo- han llegado a desplazar al propio producto y sus beneficios prácticos de la escala de valores que el cliente busca en la compañía.
Muy vinculada al comportamiento de los usuarios está la velocidad de adopción de los productos y servicios. En función de ese hecho, es posible determinar nuevos segmentos, como los “early adopters” (los primeros en incorporar un determinado avance o innovación), los “followers” (que siguen la tendencia sin ser pioneros), los “laggards” (los más perezosos y los que más resistencia muestran ante los avances), etc.
9. Nuevos nichos, nuevos mercados
Al tomarse en cuenta los distintos modelos de segmentación y utilizarse de forma conjunta, es posible detectar nuevos segmentos y nuevos nichos de mercado que son propios de las características específicas de una sociedad.
Algunos mecanismos y herramientas de análisis de mercado han sido capaces de detectar y clasificar estos nuevos nichos. Así, el sistema VALS (Value Attitudes and Life Styles) lleva, desde los años 80, aplicando técnicas de psicología para analizar y predecir los gustos y preferencias de los consumidores. De acuerdo a la metodología empleada en VALS, se pueden distinguir ocho segmentos: “innovators”, “thinkers”, “achievers”, “experiencers”, “believers”, “strivers”, “makers” y “survivors”. Cada uno de ellos representa a grupos de consumidores muy específicos, caracterizados por ideales, logros y mecanismos de expresión diferenciados.
Al mezclarse y unirse conceptos, surgen nuevos grupos de potenciales clientes. Los “metrosexuales” son una muestra de ello: hombres heterosexuales, preocupados por su imagen, interesados en la moda y la cosmética, y culturalmente sensibles.
“Yuppies, BoBos y metrosexuales definen nichos de mercado que reflejan las peculiaridades de la sociedad occidental contemporánea”
Antes que los metrosexuales, las sociedades occidentales tuvieron la oportunidad de ver la aparición de los “yuppies” y, posteriormente, los conocidos como BoBos, “Bohemian Bourgeois”, un nuevo grupo de burgueses de alto nivel adquisitivo y perfil alternativo comprometidos con el medio ambiente y alejados de los modos de vida de las tradicionales clases elevadas.
No sólo las tendencias socio-culturales han hecho aflorar estos nuevos mercados. Entre Londres y Nueva York se mueven los “NYLON”: gente que vive permanentemente, por motivos de trabajo, en vuelos transoceánicos entre ambas ciudades. En Estados Unidos y Europa han proliferado los “DINKIES” (Double Income No Kids), parejas en las que sus componentes trabajan pero que no tienen niños a su cargo, lo que les permite llevar un ritmo de vida muy diferente al de las familias con hijos. También han surgido modelos familiares conocidos como “LATs” (Live Apart Together), compuestos por parejas que, pese a estar unidas como tal, residen separadas.
NUEVOS ESTILOS DE VIDA, NUEVOS SEGMENTOS
DENOMINACION
SIGNIFICADO
Yuppies
Young Urban People (Gente Joven Urbana): ejecutivos jóvenes y urbanos, preocupados por el dinero y poco comprometidos con la cultura y el entorno.
BoBos
Bohemian Bourgeois (Bohemios Burgueses): elites urbanas con alto nivel adquisitivo, comprometidos con el medio ambiente y alejados del "conservadurismo" de otros grupos con similar nivel de renta.
Nylon
New York-London: profesionales de gran relevancia que pasan su vida a caballo entre Nueva York y Londres.
Lats
Live Apart Together (Vivir Aparte Juntos): parejas que, pese a estar unidas como tal, residen aparte de forma voluntaria.
Dinkies
Double Income No Kids (Doble Renta Sin Hijos): parejas normalmente urbanas, de nivel profesional y renta elevados, que no tienen hijos.



Los criterios comportamentales son básicos a la hora de interpretar la aparición de nuevos segmentos con características comunes. La constante aparición de nuevas “tribus urbanas”, la migración de comportamientos teóricamente juveniles a segmentos de mayor edad –como el fenómeno de los videojuegos- o el creciente poder de segmentos hasta ahora ocultos –los niños se han transformado en un auténtico lobby, que marca el comportamiento de consumo de las familias- constituyen algunos ejemplos de cómo los profesionales del marketing deben estar permanente atentos a las variaciones sociológicas de su mercado potencial.
10. Del “mass marketing” y el “niche marketing” al “marketing one to one”
Los procesos de segmentación han experimentado una evolución notable en las últimas décadas que se ha llevado a cabo de forma paralela a la transformación de los mercados. Al igual que se ha producido un giro de las estrategias basadas en el producto a las “customer centric organizations”, las peculiaridades de estas últimas también han influido en la forma de organizar las acciones de marketing y, por lo tanto, de escoger y determinar los “final markets”.
Durante buena parte del siglo XX, el marketing de masas redujo a la nada la práctica de segmentar. El ejemplo por excelencia fue Henry Ford, que convirtió el coche en una “commodity” al alcance de todo el mundo, fuera cual fuese su estatus o sus preferencias. Esa estrategia de “café para todos” ya no es válida, como bien lo ha entendido y aplicado, por ejemplo, Telefónica con el lanzamiento de diversos modelos de ADSL, cuando hace unos años estábamos todos obligados prácticamente a navegar a la misma velocidad.
“Al reducir el público potencial, se pueden aplicar estrategias más rentables, asignar de forma más inteligente los recursos y reducir la competencia”
La creciente internacionalización de los mercados, la importancia de las culturas locales en un entorno global, y el aumento de la oferta llevó a la fragmentación natural de la base de consumidores, lo que ha justificado la aplicación de nuevas estrategias de marketing basadas en modelos de segmentación cada vez más profundos.
La minimización de la competencia es lo que ha llevado a que sean, en su mayoría, empresas pequeñas las que primero hayan apostado por el marketing de nicho y el micromarketing, en los que la segmentación genera “clusters” muy concretos y perfectamente diferenciados. Para triunfar en este ámbito es necesario, sin embargo, desarrollar actividades de “marketing de guerrilla”, el original concepto establecido por los profesores Jay Conrad Levison y Seth Godin, que defiende métodos “alternativos e imaginativos” para conquistar al cliente. Lo que está claro es que, al reducirse al mínimo el número de competidores, las posibilidades de rentabilizar al máximo la base de clientes se disparan, aunque el problema de la especialización reside en el riesgo de caer en la falta de rentabilidad o de volumen de ingresos.
La apuesta por la segmentación exhaustiva suele asociarse al sector del lujo y a empresas relativamente pequeñas. Pero existen ejemplos de lo contrario. Una multinacional como Adidas genera buena parte de sus ingresos del material deportivo asociado a disciplinas con una mayor base de practicantes, como el fútbol o el atletismo. Sin embargo, apuesta por nichos como el boxeo o la lucha grecorromana, mercados mucho más reducidos pero donde las posibilidades de actuar en un régimen cercano al monopolio también son mayores.
11. La segmentación a la inversa: la autosegmentación
Si en los procesos de segmentación que hemos visto anteriormente es la empresa la que toma la iniciativa de analizar y clasificar sus mercados potenciales, en determinados modelos de negocio puede detectarse la relación inversa. ¿Puede una oferta, de forma directa, segmentar? La respuesta es sí.
El empleo y expansión de las nuevas tecnologías ha posibilitado que sea posible dar instrumentos a los usuarios para identificarse de cara a las empresas. Internet, por ejemplo, se ha convertido en la herramienta perfecta para recabar información de los consumidores. Mediante promociones específicas, numerosas compañías llevan a cabo campañas con las que recaban datos claves sobre los usuarios.
En muchos casos, las empresas eliminan las barreras a los clientes y, mediante la oferta de un producto o servicio muy asequible y al que es fácil acceder, pueden comprobar cuál es la respuesta del mercado y cómo éste se autoselecciona ante la propuesta. Es lo que sucede con los vuelos “low-tariff”; las compañías de precios económicos no buscan dar el servicio más exquisito, sino el más económico, y han descubierto que, en lo que se refiere a volar, existe un segmento muy importante que valora, ante todo, el precio frente a la comodidad. A ING Direct, por su parte, la respuesta masiva de captación de consumidores le ha permitido conocer cuál es el segmento más interesado por su oferta: las personas sin tiempo para pasar por su oficina, que sólo quieren tener disponible el dinero en todo momento y recibir algo a cambio, sin que le cobren comisiones. Con estos datos, ING ha podido enfocar de manera más acertada su última campaña de marketing, al apuntar exactamente a ese perfil de clientes.
12. Segmentación individual: 1-to-1 marketing
La segmentación extrema se presenta en el “one-to-one marketing”, que será objeto de un posterior análisis. Aquí, la personalización de la oferta llega al punto de ofrecer al individuo exactamente lo que demanda. Internet ha permitido convertir en realidad este objetivo. Amazon, Dell, Bankinter o Infojobs en España son sólo algunos de los ejemplos que lo demuestran.
Hemos visto cómo los procesos de segmentación, cuando se llevan a cabo de la manera adecuada y con el enfoque correcto, proporcionan una visión muy aproximada de la realidad. Pero ojo: es importante recalcar que sólo se trata de una visión aproximada, de un acercamiento a la realidad; no es la realidad misma.
En cualquier caso, el análisis, clasificación y “profiling” de los mercados potenciales debe obedecer a estrategias concretas basadas en el cliente. De nada sirve desarrollar un plan de marketing sobre la base de un producto al que hay que buscar acomodo entre los consumidores sin saber si existen las bases para su comercialización. La disponibilidad de métodos y procesos de descripción precisa del mercado, así como el empleo de las nuevas tecnologías para el tratamiento cruzado de los datos con el objetivo de descubrir mercados ocultos de cara a la toma de decisiones estratégicas hace que la segmentación, hoy en día, sea un proceso de obligada consideración.
Las estrategias de segmentación deben ir siempre alineadas a estrategias corporativas más amplias y bien diseñadas, que impliquen al conjunto de la compañía. El gran objetivo, a la postre, no es tener a cualquier cliente en cartera, sino ser capaces de realizar una captación selectiva que conforme una cartera de clientes altamente rentables y nos libere de clientes “mercenarios”. La clave del éxito reside, pues, en cómo la empresa es capaz de interpretar los resultados que ha obtenido, resumirlos adecuadamente en un cuadro de mandos por segmentos o Marketing Scorecard, tomar en función de ellos las decisiones más adecuadas y, sobre todo, orientar hacia ellos al conjunto de la organización. La solución radica siempre en dedicar los mejores recursos a los mejores clientes.